Szügyi György: A vállalkozások szemléletváltása szüségszerű

A mai gazdasági helyzetben a legfontosabb a vállalkozások vezetőinek és munkatársainak felkészültsége, ettől függ, hogy milyen választ adnak a kihívásokra – vallja Szügyi György. Az Euromenedzser Tanácsadó és Képzési Központ elnök-vezérigazgatójával arról is beszélgettünk, hogy a volt szocialista országok lakói – így mi magyarok is – miben vannak lemaradva a nyugati országokhoz képest.

- Az emberi erőforrás minőségfogalma – A 21. század új minőségaspektusai címmel tartott előadást a XXI. Cseh Nemzeti Minőség konferencián, amelyen egy modellt mutatott be. Mi ennek a modellnek a lényege? Netán nálunk is érdemes lenne alkalmazni?

- Ez a modell a munkahelyen végzett minőségi munka és a hajszolt élettempó hátrányos hatásainak kiküszöbölését szolgálja. Lényegében a volt kelet-európai szocialista országok állampolgárainak kiégésveszélyes, rekreációigényes életmódjáról, annak tudatos módszertani, életminőségi kérdéseiről szól. A munkakultúrát és annak minőségét, illetve az otthoni rekreációs minőséget nem választjuk külön, hiszen az egyénhez tartozik mindkettő. A szabadidő hatékony és eredményes eltöltése rendkívül fontos tényező. Ez Nyugat-Európában nem ennyire lényeges kérdés, hiszen ott nem strapálják le annyira magukat az emberek. Mi ebben a témában alkottunk újat, egy olyan struktúrát, módszertant dolgoztunk ki, amellyel nem válik el a munkaidő 8-12 órás hatékonysága az alváson kívüli, például otthon töltött időszaktól.

- Mit tapasztal, nagy lemaradásaink vannak ezen a területen?

- Sajnálatos módon igen. Sőt, inkább azt mondom, nem is vagyunk tudatában annak, hogy mennyire le vagyunk maradva. A rendszerváltáskor áru- és szolgáltatáshiány volt, így akik akkor alapítottak vállalkozást, könnyen azt gondolhatták, egyszerű vállalkozni és meggazdagodni. Azóta is van egy szemléletbeli és társadalmi infrastrukturális lemaradásunk. Ebbe beletartozik az is például, hogy egyes hatóságok olyan dolgokat kérnek, amit Ausztriában eszébe nem jutna. Nem a hatóságot akarom rossz színben feltüntetni, de egyszerűen nem nőtt föl addig a gondolatig, hogy neki nem az a feladata, hogy hatóságosdit játsszon, hanem az elvárások teljesítése esetén inkább segítenie kellene a vállalkozást. Közel húsz hatóság van, mindegyik a saját maga területét érti, s amikor kimegy ellenőrizni vagy körbenézni, akkor elhatárolja magát a többiektől. Eközben a vállalkozás vezetőjétől megkövetelik, hogy mindegyiknek hibátlanul megfeleljen. Ennek ellentmondásosságát jelzi, hogy vállalkozói oldalról érkezett hatósági vezető már keresett meg személyes együttműködési javaslattal és szándékkal.

- A gazdasági válság mennyire érinti a hazai vállalkozásokat, egyáltalán ennek hatásait, jellemzőit megfelelő módon kezelik?

- A válság fogalmának kezelésével nagyon óvatosnak kell lenni, hiszen erre is igaz az a társadalomszociológiai tétel, hogy az ilyen jóslások önbeteljesítő próféciák lehetnek. Ha a válságról úgy beszélünk, mint egy bennünket elsöprő, rendkívül nehéz külső környezeti állapotról, akkor eszerint fogunk viselkedni, például visszafogjuk a költségvetést, nem fogunk vásárolni, s ezzel valóban megteremtjük a csökkenő piaci igényt, melyet így mi magunk generálunk. A külső környezet természetesen fontos és számít – különösen a makrogazdasági, társadalomszociológiai, piaci, műszaki–technológiai fejlettségi, politikai területeken –, ugyanakkor mégis a vállalkozások vezetőinek viselkedési válaszai a legfontosabbak. Ha a mostani helyzetben egy vállalkozás jobb döntéseket hoz, és sikeresebb válaszokat talál a kihívásokra, úgy eredményesebben oldja meg problémáit. Ez a versenyhelyzet relatív előnyét jelenti számomra, jól mutatva a helyzet ellentmondásosságát.

- Mely területeken kell jobb válaszokat adni, illetve egy adott cég mit tehet annak érdekében, hogy a kihívásoknak megfeleljen?

- A legfontosabb a vállalkozások vezetőinek, illetve munkatársainak felkészültsége, a mai környezet kihívásaira adott, az alkalmasságukon alapuló válaszainak minősége. Klasszikusan ezt szellemi vagy humán tőkének nevezzük, s a humán erőforrás fejlesztésére igen sok, differenciált módszer létezik. Régebben ezt mind a képzés kategóriájába soroltuk, azonban ma már jellemzően megkülönböztetjük őket attól függően, hogy mi a legfőbb célunk. A humánerőforrás-fejlesztés fogalomkörébe tartozik a tréning, coaching, shadowing és a mentoring is például. Ezen a területen komoly szakmai tapasztalat halmozódott már föl a nemzetközi gyakorlatban.

- Ezekről a módszerekről és folyamatokról amerikai szociálpszichológusok már évtizedekkel ezelőtt írtak. Az előbb említettek még mindig nincsenek jelen a volt szocialista blokk országaiban?

- Nagyon sok olyan humán-fejlesztési módszert dolgozott ki a szakma, amiről mi még nem is hallottunk. Az is előfordul, hogy bizonyos szolgáltatásokat nem megfelelő módon adtak tovább cégeknek. Erre példa a tréning, ami arra alkalmas, hogy felgyorsítson egy humán-fejlesztési folyamatot. Azt szoktam mondani, hogy egy nap tréning egy teljes év vagy akár több esztendő személyes készségfejlesztési hiányosságait képes fölfedni a résztvevők számára. S utána mit csinálok? Elvileg egy 5-6 hónapos alkalmazásba vételi szakasz következne, amikor le tudom magamnak írni, hogy mi az a három, maximum 5 dolog, amit magamról megtanultam, és mi az a három készség, amit kialakítok vagy átalakítok magamban.

- Elnökségi tag a Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamarában. Hogyan látja, mennyire hatékonyan képviseli a kamara a vállalkozásokat?

- Erre vonatkozóan egy regionális kommunikációs és együttműködési modellel adnék legszívesebben választ. A társadalomfejlesztésben érintett legfontosabb szereplők közé tartoznak a kormányzati, önkormányzati, hivatali vezetők és munkatársaik. A másik csoportba a gazdaság szereplőit találjuk, míg a harmadikban a konzorciumok, projekt-teamek, szindikátusok, klaszterek, kamarák, szakmai szövetségek, érdekképviseletek és civil szervezetek vannak. Ez utóbbiak közül a gazdasági, kereskedelmi, ipari és szolgáltatási vállalkozásokat képviselő kamara kiemelt, pozitív mintát bemutató és egyértelműen a legnagyobb súlyt képviselő formáció lehetne. Úgy tervezem, hogy szívesen lennék motorja, támogatója az ezt az utat felvállaló és teljesítő kamarai szerep kibontásának, megvalósításának. A kamara egy fantasztikus eszköz lehetne, akár az országot, vagy a megyét nézve, de ma sajnos nem az, így szerkezeti és szemléletbeli váltásra van szükség.